Стив Бланк об инновационном бизнесе: прогнозы на полвека


682

Выступая перед студентами ESADE (Барселона), бизнесмен говорил о будущем предпринимательства и о роли новых поколений в грядущих изменениях.

Идеальный шторм
Сегодня предприятия сталкиваются с множеством проблем, связанных с глобализацией и устойчивым потоком новых стартапов. Известные бренды теряют свою мощь, рабочая сила имеет радикально отличающиеся ожидания, доля рынка становится менее важной, чем создание самих рынков, программное обеспечение определяет мир. В скором времени не останется многих отраслей промышленности, которые десятилетиями доминировали на рынке, многие вещи, к которым мы привыкли, останутся в прошлом – газеты, книжные магазины, видеопрокат, персональные компьютеры.
Конвергенция цифровых тенденций наряду с подъемом Китая и с глобализацией перевернула правила игры почти любого бизнеса в каждом уголке земного шара. Стоит отметить, что все самое интересное, свежее и перспективное сейчас - от Интернета, электромобилей, геномной последовательности, мобильных приложений до социальных сетей – все было создано стартапами, а не уже существующими компаниями или лидерами рынка. Возможно, это можно объяснить тем, что стабильные компании видят в инновационных и смелых идеях риски, а стартапы – возможности. Венчурный бизнес сейчас опять на волне и купается в наличности. Результат – существующие компании сталкиваются с очень сильной конкуренцией, чего не было уже четверть века.
КПД или инновации?
Тем не менее, в условиях всех этих перемен традиционные фирмы продолжают предпочитать эффективность инновациям. Компании получают максимальный доход и рентабельность от денег, которые они вкладывают. Вместо измерения успеха в прибыли в долларах, фирмы сосредоточены на оценке эффективности капиталовложений. Рентабельность чистых активов, рентабельность капитала и внутренняя норма доходности являются основными показателями для генерального директора.
Воодушевленные профессорами по финансам, аналитиками с Уолл-стрит, инвесторами и хедж-фондами, компании быстро научились рассчитывать такие показатели, как внутренняя норма доходности, и отлично смотреться с помощью аутсорсинга, вывода активов из баланса и инвестирования средств только в быстро окупаемые проекты. Но эти меры и показатели направлены против долгосрочных инноваций.
Даже самые красивые цифры не спасут компанию, если она переживает творческий кризис. Фондовые рынки любят компании, которые могут предоставить подрывные инновации, это можно оценить по котировкам акций Тесла, Illumina и Twitter.
Я предсказываю, что в течение следующих нескольких десятилетий, мы увидим два класса публичных компаний. В первом классе будут товарные предприятия, которые ценятся за их способность выполнять свои текущие бизнес-модели. Их жизнь как лидеров рынка будет измеряться в годах. Второй класс будет включать фирмы, демонстрирующие способность постоянно внедрять новшества и изобретать свои бизнес-модели. Такие стартапы смогут показать темп роста 50 % в год, и их акции достигнут стратосферных рыночных котировок.
Инновации внутри компании
Как ни парадоксально, несмотря на огромные ресурсы, инновации внутри уже существующей компании внедряются и создаются намного сложнее, чем внутри стартапа. Причина - стабильные и солидные компании сталкиваются с тем, что корпоративные правила и стандарты, призванные повышать эффективность работы системы, душат инновации.
Действуйте как стартап
Как компании вести себя подобно стартапам в поисках новых бизнес-моделей, продолжая при этом успешно продолжать деятельность?
Во-первых, руководство должно понимать, что инновации происходит не в виде исключения, а являются неотъемлемой частью всех подразделений фирмы.
Во-вторых (самое сложное), нужно принять тот факт, что инновации хаотичны, неопределенны и непредсказуемы. Не все будет хорошо, неудача в инновациях - это не конец, а лишь повод для обучения. Менеджеры должны иметь абсолютно разные инструменты для управления инновациями.
В-третьих, чтобы создавать инновации внутри компании можно принять практику стартапов, купив интеллектуальную собственность, привлекая команды из отличных специалистов, выкупая продуктовую линейку другой компании или даже целые фирмы, внедряя приобретенные подрывные инновации.